Tulevaisuuskestävä liiketoiminta rakentuu muutoksen mahdollisuudelle

Mitä näyttää yrityksen tulevaisuus? Kuinka pääsemme tavoitteeseemme alati muuttuvassa maailmassa, jossa tulevaisuutta tuntuu olevan mahdotonta ennustaa? Nykyisen kaltaisessa maailmassa näihin kysymyksiin on yhä vaikeampi vastata, mutta keinoja ennakointiin on olemassa.

Viime vuodet ovat olleet varsinaista myllerrystä. Esimerkiksi kuluneen kahden vuoden aikana raaka-aineiden ja sähkön hinnat ovat muuttuneet radikaalisti niin koronan, Ukrainan sodan kuin sitä seuranneen energiakriisin myötä. Materiaalien ja tuotteiden saatavuus, yleisen kustannustason nousu, tiettyjen palveluiden käytön lopettaminen ja ostovoiman lasku ovat saaneet aikaan dramaattisia muutoksia yritysten toimintaympäristössä. 

Yritykset eivät kuitenkaan voi vaihtaa puolen vuoden välein suuntaa, teknologioita tai toimintansa fokusta. Miten tämän yhtälön voi ratkaista? 

Vastuullisuus läpileikkaa kaiken

Tulevaisuudenkestävä strategia tähtää kestävään liiketoimintaan. Jos aiemmin tavoitteena on ollut muuttaa liiketoimintaa asiakaslähtöisemmäksi, halutaan nyt ajatella laajemmin. Pyrkimyksenä onkin, että liiketoimintaideat ovat eettisesti, sosiaalisesti ja teknologisesti kestäviä. Kestävyys on laajentunut kattamaan muutakin kuin ekologisen kestävyyden ja hiilijalanjäljen. 

Teknologian hyödyntämisessä voidaan tehdä vihreämpiä valintoja, mutta digitaaliset ratkaisut eivät ole täysin ongelmattomia: energiankulutukseen on sielläkin kiinnitettävä huomiota. Samoin luonnonvarat, joita laitteissa käytetään, ovat rajallisia. Vaikka ilmastonmuutos tuo mukanaan enenevässä määrin regulaatiota, on muutosta tapahtunut myös arvoissa. Ilmastonmuutosta ei voi ohittaa, eikä yrityksen toiminta ole kestävää, jos sen toiminta ei ole ekologisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää. Joskus se tarkoittaa, että pitää olla rohkeutta vanhasta luopumiseen. 

Vastuullisuus onkin noussut yritysten agendalle liiketoiminnan ja strategian ytimeen. Muutos näkyy myös konkreettisesti yrityksissä uusina rooleina esimerkiksi Sustainability Director -nimikkeellä tai meillä Nitorilla Sustainability Engineer -tehtävien luomisena. 

Aiemmin sosiaalinen vastuu loisti poissaolollaan tai sitä käsiteltiin pintapuolisesti. Myös se, mitä sosiaalisella vastuulla tarkoitetaan, on laajentunut. Olemme Pohjoismaissa luottaneet siihen, että sopimuksia ja lainsäädäntöä noudatetaan, eikä vaikkapa vaaraa lapsityövoimasta ole ollut. Hankintaketjujen ja työelämän monimuotoisuuden kasvaessa tätäkin on tarvinnut tarkastella uudestaan. Yksi hyvä esimerkki on saavutettavuus – meidän on huomioitava, että eri palvelut ovat useamman käyttäjäryhmän saavutettavissa. 

Yrityksen liiketoimintastrategian tasolla on mietittävä miten esimerkiksi vastuullisuus integroidaan palvelun rakentamiseen, ylläpitämiseen, saavutettavuuteen, mihin tuotot käytetään ja mitkä ovat ansaintamallit. Kaikki tämä vaikuttaa syvällisesti perustekemiseen.

Muuttuva maailma rakentaa osaltaan generalistien renessanssia

Muuttuva liiketoimintaympäristö lisää tarvetta generalistityyppiselle osaamiselle. Yhdessä vaiheessa generalistilla oli hieman huono kaiku työelämää koskevassa julkisessa keskustelussa: pohdittiin, osaako generalisti mitään riittävästi. Yhteen asiaan tiiviisti perehtynyt superasiantuntija oli ihanteena – heidän tarve tuskin on poistumassa, mutta moniosaajille on uudelleen kysyntää. 

Nopeat suunnanvaihdokset vaativat osaamista ja ymmärrystä monella eri alalla. Myös kyky muokata omaa osaamista tulee kasvamaan – kehityskulku on hyväksyttävä ja meidän on oltava valmiita muuttumaan riippumatta roolistamme. 

Siksi myös yrityksissä katsotaan rekrytointia aivan uudesta vinkkelistä – usein nähdään arvoa siinä, että palkattava henkilö on nähnyt ja tehnyt monenlaisia asioita urallaan. 

Konsulttipalveluita ostettaessa saatetaan jopa toivoa, että konsultilla ei ole kokemusta juuri yrityksen omasta toimialasta. Toiveen takana on hakea uusia, raikkaita ajatuksia ja ajattelua laatikon ulkopuolelta. Sekin kuvaa muutosta, joka meillä on käsillä. 

Muutosvauhti kiihtyy 

Koronapandemian aikoihin ja vielä sen jälkeenkin on puhuttu paljon etätyön mullistamasta työelämästä. Liiketoimintaympäristön kannalta kyse on ollut enemmän jo alkusysäyksen saaneen trendin loppuun viemisestä. Käytäntöjä oli muutettava nopealla aikataululla, mutta muutoksen siemen oli kylvetty jo ennen koronaa. 

Sen sijaan viime vuosien suurin ja ehkä yllättävänkin muutos liiketoimintaympäristössä on ollut muutosvauhdin kiihtyminen ja aikaikkunoiden kapeneminen. Aiemmin strategiatyötä tehtiin vuosien päähän: asetettiin tavoite ja luotiin roadmap tavoitteisiin pääsemiseksi. 

Nyt strategiatyötä tehdään kahden tai kolmen vuoden päähän, joskus viiden, mutta harvemmin enää pidemmälle. On tavallaan ristiriitaista, että meidän on tehtävä aikaa kestäviä valintoja samalla kun elämme tilanteessa, jossa yhä harvemmin voimme ennustaa mitä tapahtuu huomenna – saati parin vuoden päästä.

Muutosta kuvaa hyvin eräs asiakkaamme, jonka kanssa olemme tehneet yhteistyötä kaksi vuotta. Sinä aikana yrityksen asiakaskunnan tunnusluvut ja kuluttajakäyttäminen ovat muuttuneet dramaattisesti puolen vuoden välein ja suuntaa on pitänyt muuttaa matkan varrella. Asiakkaan suunnanmuutoksessa skenaariotyöskentely on osoittautunut toimivaksi työkaluksi – jo aiemmin pohditusta on voitu ammentaa vaikka tilanne on elänyt.

Skenaariotyöskentelyn kautta onkin mahdollista tunnistaa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja riippuvuuksia. Jos ja kun maailma muuttuukin, ovat karttamerkit jo kohtuullisen hyvin selvillä. Koska kaikki elementit eivät voi joustaa, on valittava ne jotka voivat. 

Onneen ei ole yhtä tietä: joustavuutta ja takaportteja tarvitaan, mutta samalla on mahdotonta ylläpitää loputtomasti mahdollisuuksia. Ratkaisuna täytyy olla riittävän joustava pidemmän tähtäimen visio, joka mahdollistaa mukautumisen yllättävänkin muutoksiin. Vain siten yrityksillä on mahdollisuus menestyä myös tulevaisuudessa, jota ei voi ennustaa.